Missverständnisse auflösen
Fast jedes Kind kennt sie: die BCG-Matrix mit Fragezeichen, Sternen, Milchkühen und armen Hunden. Viele glauben, damit ließen sich Strategien für ein Unternehmen direkt ableiten. Genau hier beginnen die Missverständnisse, und mit diesem Beitrag möchte ich einige davon auflösen.
Die BCG-Matrix in der Marketingliteratur
Laut Kotler/Bliemel soll das Portfolio aufzeigen, welche Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) ausgebaut, erhalten oder eliminiert werden sollen – vor allem dann, wenn nicht genug Ressourcen für alle Bereiche vorhanden sind. Ziel ist eine kluge Kapitalallokation.
Das Marktwachstums-/Marktanteilsportfolio der Boston Consulting Group basiert auf Erfahrungskurve und Lebenszykluskonzept: Marktwachstum signalisiert frühen Lebenszyklus und Investitionsbedarf, relativer Marktanteil weist auf Kostenvorteile im Wettbewerb hin. Als Erfolgsfaktoren gelten deshalb Marktwachstum und Marktanteil. Die Einordnung der SGE in die vier Felder soll Rückschlüsse auf Ertragspotenziale und strategische Erfordernisse ermöglichen.
Kritische Würdigung
Kotler hat das Modell aus Marketingsicht präzise beschrieben.
Doch aus Sicht der Strategielehre gilt:
> Betrachtet werden nicht Produkte, sondern SGE mit eigener Strategie.
> Strategien lassen sich nicht aus der Matrix „ablesen“. Normstrategien für jeden Quadranten sind eine Illusion – Strategiearbeit ist komplex, nicht trivial.
> Untersuchungen (Hambrick, Macmillan, Day) zeigen, dass über 40 % der SGE als „arme Hunde“ klassifiziert wurden. Nach der Normlogik hätte man sie aufgeben müssen – tatsächlich wiesen viele eine beachtliche Rentabilität auf.
> Auch die Forderung nach einem „ausgewogenen“ Portfolio mit gleich vielen Einheiten pro Quadrant ist naiv und entspricht nicht dem ursprünglichen Zweck.
Die BCG-Matrix bleibt ein hilfreiches Analyseinstrument, darf aber nicht zur vermeintlichen Strategie-Maschine missverstanden werden.
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Den ausführlichen Artikel lesen Sie gerne auf LinkedIn und in Kürze folgen weitere Teile der Ausführungen zur BCG Matrix.
